Auf meinen Mandaten beobachte ich immer wieder dasselbe Muster: Finance Transformation wird mit einem Digitalisierungsvorhaben gleichgesetzt.
Ein Beispiel, das ich so oder ähnlich mehrfach gesehen habe: Ein neues System geht live, die Einführung gilt als Erfolg, das Projekt wird geschlossen. Drei Monate später kursiert dieselbe Excel-Datei wie vorher – nur wird sie jetzt aus dem neuen System befüllt. Dieselben Abstimmungen laufen per Mail, dieselben Belege werden manuell geprüft, der Monatsabschluss dauert unverändert lang. Die Systeme haben sich verändert. Die Arbeit nicht.
Die gleichen Probleme wie vorher – nur anders und in Farbe. Gewonnen wurde so gut wie nichts.
Es fehlt die Übersetzung in Rollen
Wer Finance Transformation als das begreift, was sie im Kern ist – als Wandel vom Zahlenlieferanten zur aktiven Steuerungsfunktion – dem ist klar: ohne Digitalisierung und strukturierte Datenbasis geht es nicht.
Doch genau hier beginnt das eigentliche Problem.
Häufig existiert eine klare Vorstellung davon, wie Systeme und Prozesse künftig aussehen sollen. Was fehlt, ist ein Zielbild für die Organisation: Wie soll die Finanzfunktion künftig arbeiten, und welche Rolle hat darin jeder Einzelne?
Vergessen werden dabei die Menschen, die vom Digitalisierungsfortschritt unmittelbar betroffen sind. Sie sehen die Effizienzgewinne durchaus. Gleichzeitig tragen sie eine Frage mit sich, die fast nie ausgesprochen wird: „Was wird aus meinem Job?“
Viele Entscheider sind sich der Tragweite ihrer Digitalisierungsmaßnahmen gar nicht bewusst und haben deshalb auf drei einfache Fragen keine Antwort:
- Welche Aufgaben entfallen?
- Welche Verantwortung entsteht neu?
- Welche Fähigkeiten werden künftig benötigt?
Solange diese Fragen offen bleiben, entstehen Unsicherheit und Widerstand. Und die Organisation tut das Naheliegende: Sie bildet ihren alten Prozess im neuen System ab. Das ist kein Sabotageakt, sondern eine vernünftige Reaktion. Wer nicht weiß, wie er künftig arbeiten soll, arbeitet weiter wie bisher.
Der Buchhalter verliert nicht seinen Job, sondern seine Routineaufgaben
Der Beruf des Buchhalters befindet sich in einer seiner tiefgreifendsten Veränderungsphasen. Die traditionelle Rolle als primärer Erfasser und Verarbeiter von Belegen verliert an Bedeutung. Die Rolle stirbt deshalb nicht aus – sie verändert sich radikal.
Gefragt sind Technologiekompetenz, Prozessverständnis, Datenanalyse und interne Beratungsfähigkeit. Der Beruf wird strategischer, kommunikativer und digitaler.
Die größte Herausforderung der Transformation liegt damit nicht in der Einführung neuer Tools und der Erhebung von immer mehr Daten, sondern in der Weiterentwicklung der Menschen, die diese Rolle künftig ausfüllen sollen.
Warum aus dem Business Partner so selten einer wird
Über den Controller als Business Partner wird seit mindestens fünfzehn Jahren gesprochen. Die interessantere Frage ist deshalb nicht, was die Rolle leisten soll, sondern warum sie so selten entsteht.
Nach meiner Erfahrung liegt es selten am Willen und fast nie am Datenmangel. Es liegt daran, dass die neue Rolle ausgerufen, aber nie freigeräumt wurde. Die alten Aufgaben blieben bestehen. Es wurde nicht definiert, was ein Business Partner eigentlich entscheiden darf. Die Fähigkeit, einen Business Case fachlich zu zerlegen, wurde nie aufgebaut. Und gemessen wird weiterhin die Einhaltung der Abschlusstermine, nicht die Qualität der Entscheidungsunterstützung.
Dabei liegt genau dort der Wert. Daten allein haben noch nie eine Entscheidung getroffen. Wer entscheiden muss, braucht neben einer validen Datenbasis die Story dahinter und die Übersetzung in Handlungsoptionen, ausgerichtet an der Strategie. Das heißt: Business Cases der operativen Einheiten hinterfragen, Hypothesen validieren, blinde Flecken in Planungen aufdecken. Business Partner erklären nicht nur die Vergangenheit, sie geben einen Ausblick auf die Zukunft.
Ein Hebel, der nichts kostet
Wer eine Systemeinführung plant, sollte vor der Entscheidung über die Software eine Seite je betroffener Rolle schreiben. Drei Abschnitte: Was bleibt. Was entfällt. Was kommt neu dazu.
Der Test ist einfach: Kann jede betroffene Person nach dem Go-live in einem Satz sagen, was sie am Montag anders macht? Wenn nicht, ist das Zielbild für die Organisation noch nicht formuliert – egal wie präzise die Prozesslandkarte aussieht.
Das Nadelöhr ist nicht die Software. Es ist der Wandel der Rollenbilder.
Wer diesen Artikel liest, denkt vielleicht: „Ist doch klar, das ist alles nicht neu.“
Aber wie weit sind die Buchhalter und Controller in Deiner Finanzfunktion von diesen neuen Rollenbildern entfernt? Und wie begegnet Deine Organisation dieser Herausforderung?
Ich freue mich auf Deine Insights.
Nathalie Faßbender