Stell in einem laufenden Transformationsprogramm eine einzige Frage, und Du weißt nach zehn Minuten, wie es ausgehen wird: Wer verantwortet das?
Nicht, wer daran arbeitet. Nicht, wer darüber berichtet. Wer verantwortet es – mit der Befugnis, die dazugehört, und mit der Konsequenz, wenn nicht geliefert wird?
Die Frage erzeugt erstaunlich oft Schweigen. Der Vorstand hat das Ziel gesetzt, aber die Zielkonflikte nicht entschieden. Das PMO koordiniert und darf nichts durchsetzen. Die Bereichsleitung liefert, was ihr Bereich hergibt, und nicht, was die Transformation braucht. Der Aufsichtsrat hat zugestimmt, ohne zu prüfen. Jeder ist beteiligt. Niemand ist zuständig.
Die Gründe des Scheiterns sind bekannt
Warum Transformationen scheitern, ist vielfach belegt und seit Jahren unstrittig:
- Mangelnde strategische Klarheit und Aktionismus
- Ignoranz der bestehenden Organisationskultur
- Fokus auf Symptome, ohne die Ursache zu beseitigen
- Fehleinschätzung von Ressourcen und Kapazitäten
Bei allem Wissen rund um das Thema ändert sich auffallend wenig. Ganz im Gegenteil – ich kann mich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Verschlechterung immer schneller vonstattengeht. Die Fachliteratur begegnet dem überwiegend mit Einzelthemen, die wertvolle Teilaspekte beleuchten und das Gesamtbild unberührt lassen.
Alle vier Gründe haben dieselbe Ursache
Denn diese vier Punkte sind keine vier Probleme. Sie sind vier Erscheinungsformen desselben Problems.
Strategische Unklarheit entsteht nicht von selbst; sie ist das Ergebnis schlechter Kommunikation und mangelnder Klarheit über ein Zielbild, das somit nicht operationalisiert werden kann. So entsteht Aktionismus. Führung, die Kultur für weiches Beiwerk hält, hat bereits verloren, denn jedes Projekt und jeder Prozess muss von Menschen gelebt werden. Wer ignoriert, dass Veränderungen Nährboden brauchen, sollte kein Transformationsprojekt starten.
Symptome statt Ursachen zu bearbeiten ist bequemer, weil Symptome sich schneller abhaken lassen und sich besser berichten. Oft vergessen wird dann, dass sie irgendwann wiederkommen – zusammen mit dem Frust der Mitarbeitenden, denen nie eine echte Lösung angeboten wurde. Ressourcen werden wiederum falsch eingeschätzt, weil sich niemand mit der Komplexität des Transformationsvorhabens befasst.
Auf den Punkt gebracht sind die Gründe für das Scheitern schlicht mangelnde oder schlechte Führung. Zu viele Menschen sitzen in Positionen, denen sie fachlich oder persönlich nicht gewachsen sind. Im stabilen Betrieb tragen eingespielte Routinen, gewachsene Prozesse und kollegiale Nachsicht über diese Lücke hinweg. Eine Transformation entzieht genau diesen Schutzraum.
Der Austausch einzelner Führungskräfte ist nicht die Antwort
Führung über Hierarchieebenen hinweg findet nicht im luftleeren Raum statt. Sie wird durch Strukturen und Rahmenbedingungen ermöglicht oder verhindert. Eine starke Führungskraft in einem System ohne Konsequenzen und voller Entscheidungsfaulheit wird scheitern.
Deshalb frage ich mich seit einiger Zeit:
Warum befasst sich niemand mit der Gesamtarchitektur von Transformation?
Was die Architektur leisten muss
Diese Architektur ist weit größer als Zielbild, Strategie und einzelne Maßnahmen. Sie ist ein System, das Rahmenbedingungen schafft und das Verhalten in die richtigen Bahnen weist. Deshalb ist der wichtigste Bestandteil Transparenz über Verantwortung, Rollen und Aufgaben sowie ein Zielbild, an dem sich alles messen lassen muss. Dadurch entsteht Entscheidungszwang, gepaart mit Disziplin und Konsequenz.
Wenn wir die Herausforderungen unserer Zeit bewältigen wollen – vom demografischen Wandel bis zur technologischen Disruption – wird es Zeit für Architekten des Wandels. Wir brauchen Menschen, die das Gesamtsystem mit allen Komponenten und Abhängigkeiten durchdenken, vom Zielbild über die Prozesse bis hin zu Mensch und Kultur – und zwar bevor die erste Entscheidung getroffen wird.
Das ist nicht nur hochanspruchsvoll und komplex, sondern auch unbequem. Aber erst dadurch entsteht die Basis für Transformationsvorhaben, egal wie groß oder klein sie sein mögen, mit all ihren einzelnen Bausteinen. Die Alternative ist, weiterhin Milliarden in Vorhaben zu versenken, die von vornherein zum Scheitern verurteilt sind. Auf der Strecke bleiben die Menschen, für die das System eigentlich funktionieren sollte.
Wie sieht es in Deiner Organisation aus? Transformiert ihr bereits oder verharrt ihr noch im Aktionismus?
Ich freue mich auf Deine Insights.
Nathalie Faßbender